2011年9月2日
「90点以上を出せるような人たち」をいかに大企業からベンチャーに移すか
友人と飲んでいて、次のような話を聞いた
「いい大企業だと、人材がごろごろしていて、90点以上は当たり前で、92点か93点か、というところで勝負している」
「だから、92点を出して93点の人に負けてしまうと、35歳とかすぎて、ずっとくすぶってしまうことになる」
つくづく、日本は人材のアロケーションがおかしい国だと思う。
大企業とはいえ、エキサイティングな仕事の機会、自分の力を伸ばせる仕事の機会は限られている。
なのに、「90点以上を出せるような人たち」は、こぞって大企業に入り、居つづけ、
そういった乏しい機会を奪い合う。
一方、ベンチャーでは、
「90点以上を出せるような人」ならば、実力を伸ばせる機会がたくさんある。
「いい人さえいればできるのにね」というプロジェクトが、そんな人をいっぱい待っている。
だが実際には、ほとんどのベンチャー・中小企業では、
「中途でよい人材を獲得するのが難しいから」と言って、
ほとんどのベンチャー・中小企業が、新卒採用に力を入れざるを得ない。
日本のベンチャーの最大のボトルネックは、
起業数の少なさよりも、資金調達手段の乏しさよりも、
ベンチャー全体に供給される「90点以上」の人材の少なさだと思う。
ここでは、ベンチャー「全体」に供給されるっていう点が大事。
「はてな」とか、すごい人材があつまると言われるベンチャーは個別にある。
だが、全体のパイが少ない場合、少数のベンチャーが目立ったとしても、
他のベンチャーとのゼロサムゲームに勝っているに過ぎない、
つまり、日本全体としては何の解決にもなっていないのでは、と思う。
若者の人口が減っている ＝ 国として老いかけている
という実態があるのにもかかわらず、
つまり、限りある人材資源を有効に活用しなければいけないにも関わらず、
日本の中での人材配分の構造は、機能不全を起こしている。
ここをどうにかしないと、日本の明るい未来は描きにくい。
「90点以上を出せるような人たち」が、なぜ、
1点、2点の差を争わざるを得ない大企業にとどまり、
90点以上を出せること自体が評価される中小企業・ベンチャーに来ないのか。
このイシューは僕に大きな疑問を持っているし、
どんなイシュー分解があるのか知りたいし、
解決策が何であるか、そして自分として、特にレアジョブとして何ができるのかを知りたい。
http://ameblo.jp/netpipeline/entry-10301781629.html (via twky) (via etecoo) (via kml) (via tnoma
2011年7月7日
事業に『失敗』するコツ
１．旧来の方法が一番良いと信じていること
２．もちはもち屋だとうぬぼれていること
３．ひまがないといって本を読まぬこと
４．どうにかなると考えていること
５．稼ぐに追いつく貧乏なしとむやみやたらに骨を折ること
６．良いものはだまっていても売れると安心していること
７．高い給料は出せないといって人を安く使うこと
８．支払いは延ばす方が得だとなるべく支払わぬ工夫をすること
９．機械は高いと云って人を使うこと
10．お客はわがまま過ぎると考えること
11．商売人に人情は禁物だと考えること
12．そんなことは出来ないと改善でせぬこと
13．かっこつけること
2011年6月22日
日本では起業はしやすいか否か
「日本はベンチャーを起業しにくい」と言うひとがいる。
もちろんこれは、
・夢みがちなVCが途中で話をねじ曲げがち
・規制が多いからそれをかいくぐることをベンチャーだと誤解しがち
・既得権者が強いからダンピング競争になりがち
というきらいもある以上、完全に間違いとは言い切れない。
しかし実際にはVCは基本的に出資先のソーシングに困っているくらいであり、また優遇税制や自治体による補助金等も潤沢に用意されており、これ以上のお世話は箸の上げ下げレベルに入っていく可能性がある。
この点、より詳細に突っ込めば、
・出資者側の情報流の未整備によるソーシングのボトルネックの発生
・ステージごとの資本政策の不在
・偏ったEXIT戦略
・EXIT後の成長戦略や実務能力の不在による投資家や消費者の不信感の増加
・アンダーグラウンド勢力の介入を許す市場運営
等、課題は山積している。
ただそれは「起業しにくさ」ではなく
「起業した後の成長のしにくさ」であり、実は問題が異なる。
少なくとも起業のしやすさという議論で言えば、
外部環境の整備よりも、残念ながら起業する側のビジネス経験や常識の不足によるものが少なくない。
── ハート・オブ・和代：クロサカタツヤの情報通信インサイト - CNET より
↓
そのとおりだよね。日本では起業はしやすいんだよ。
本業でのスキルと、ちょっとした財務の知識と、
小さな子供や専業主婦や長期住宅ローンを抱えてなければ。
むしろ、このクロサカさんのエントリにあるように起業した後の
ベンチャーを支えるマシーナリーがないんだよね。
まあ、これって、「起業する人が少ないからそういったマシーナリーがないんだよ」、
「いや、そういったマシーナリーがないから起業する人が少ないんだよ」、
という鶏と卵問題になっているんだけれどさ。
で、その「成長のためのマシーナリー」議論で言うと、
上のエントリに加えて、やたらと産業に対する規制や制限が多いのも障害なんだよね。
日本ではそいつらに対処するのに足を取られがちになり、
経営者がその対応で仕事をした気になってしまい、
本業に集中できなくなる可能性が高いんだよね。
そんな例を身近で見てきたよ。
例えば、会社を上場するときに必要なあまりにアホな条件の数々といったらありえないよね。
まあ、いずれにしろ、アジェンダを間違えた議論ほど不毛なものはないというのは火を見るより明らかな事実だ。
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2011年6月12日
３つの封筒
ある人が某ハイテク企業のCEOに就任したのだが、引き継ぎの際に前CEOが３つの封筒を渡しながらこう言った「もしどうしても解決できない難関にぶつかった時にはこれを開けなさい」。
就任後、しばらくは業績も良かったのだが、６ヶ月目から売り上げも急速に落ち、株価も下がり始める。新CEOは窮地に立たされた。藁をもつかむような気持ちで１つめの封筒を開けると、こう書いてある「前任者のせいにしろ」。
そこで、新CEOは記者会見を開き、売り上げの低迷は前CEO時代からの戦略の誤りにあり、それを解決するのが自分の仕事だと宣言する。ウォールストリートはそれを好材料として取り上げ、株価は再び上昇に転じる。
１年ほど立つと、再び売り上げが落ち、不良品も出るという状況に陥る。そこで二つ目の封筒を開けると「組織替えをしろ」と書いてある。そこで、大きな組織替えをし、会社の業績は見事に回復する。
しかし、しばらくするとまた会社の業績が落ち始める。やむなく最後の封筒を開けると、こう書いてある。
「３つの封筒を用意しろ」
就任後、しばらくは業績も良かったのだが、６ヶ月目から売り上げも急速に落ち、株価も下がり始める。新CEOは窮地に立たされた。藁をもつかむような気持ちで１つめの封筒を開けると、こう書いてある「前任者のせいにしろ」。
そこで、新CEOは記者会見を開き、売り上げの低迷は前CEO時代からの戦略の誤りにあり、それを解決するのが自分の仕事だと宣言する。ウォールストリートはそれを好材料として取り上げ、株価は再び上昇に転じる。
１年ほど立つと、再び売り上げが落ち、不良品も出るという状況に陥る。そこで二つ目の封筒を開けると「組織替えをしろ」と書いてある。そこで、大きな組織替えをし、会社の業績は見事に回復する。
しかし、しばらくするとまた会社の業績が落ち始める。やむなく最後の封筒を開けると、こう書いてある。
「３つの封筒を用意しろ」
2011年6月1日
不振事業によく見られる症状50
1) 組織内に危機感がない。一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である。
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。
2) カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない
3) 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。
4) 横並びの業界心理が経営陣を支配している
5) リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
6) 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
7) 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
8) 激しい議論は大人げないと思われている。
9) トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
10) 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
11) ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
12) 組織に「政治性」がはびこっている。
13) 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。
14) 会議の出席者がやたらと多い
15) ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
16) プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
17) 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
18) 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン
19) 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
20) 「負け戦」をしているという自意識がない
21) 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
22) 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
23) 商品別損益がボトムラインで語られていない。
24) 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
25) 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
26) 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
27) 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
28) トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
29) 開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
30) あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
31) 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
32) 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
33) 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
34) 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
35) 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
36) 営業活動のエネルギー配分が管理されていない。
37) 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
38) 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
39) ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
40) 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
41) 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
42) 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
43) 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
44) 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
45) 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
46) 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
47) 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
48) 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
49) 幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。
50) 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。
— TABLOG:ダメな会社の不振事業に当てはまる症状50
http://blog.livedoor.jp/tabbata/archives/50679863.html より
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。
2) カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない
3) 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。
4) 横並びの業界心理が経営陣を支配している
5) リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
6) 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
7) 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
8) 激しい議論は大人げないと思われている。
9) トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
10) 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
11) ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
12) 組織に「政治性」がはびこっている。
13) 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。
14) 会議の出席者がやたらと多い
15) ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
16) プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
17) 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
18) 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン
19) 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
20) 「負け戦」をしているという自意識がない
21) 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
22) 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
23) 商品別損益がボトムラインで語られていない。
24) 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
25) 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
26) 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
27) 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
28) トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
29) 開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
30) あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
31) 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
32) 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
33) 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
34) 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
35) 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
36) 営業活動のエネルギー配分が管理されていない。
37) 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
38) 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
39) ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
40) 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
41) 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
42) 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
43) 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
44) 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
45) 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
46) 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
47) 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
48) 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
49) 幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。
50) 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。
— TABLOG:ダメな会社の不振事業に当てはまる症状50
http://blog.livedoor.jp/tabbata/archives/50679863.html より
2011年5月31日
スタートアップを研究して分かったこと
http://startupgenome.cc/pages/startup-genome-report-1
http://www.startup-dating.com/2011/05/startup-genome/ より
5の、「1人で起業しているスタートアップは2人で創業しているスタートアップより3.6倍の時間がかかる」というのは、悩ましい話。人と組むのは、それなりにリスクと（雇うなら）給与資金が必要なので、難しいのだが・・・
でも、「9 成功している創業者は経験とお金よりも「インパクト」を与えいることをモチベーションにしている」ならば、心がけできそうだ。
詳細は冒頭のサイトでご覧ください。
http://www.startup-dating.com/2011/05/startup-genome/ より
5の、「1人で起業しているスタートアップは2人で創業しているスタートアップより3.6倍の時間がかかる」というのは、悩ましい話。人と組むのは、それなりにリスクと（雇うなら）給与資金が必要なので、難しいのだが・・・
でも、「9 成功している創業者は経験とお金よりも「インパクト」を与えいることをモチベーションにしている」ならば、心がけできそうだ。
詳細は冒頭のサイトでご覧ください。
1. 学ぶ創業者はもっと成功する：メンターがいるスタートアップ、メトリックス(数値・データ)を有効活用しているスタートアップ、そして他のスタートアップ等から学ぶスタートアップは7倍の資金を調達をすることができ、会員数の成長率が3.5倍ある。
2. アイディアやビジネスを1回か2回Pivotしたスタートアップは2.5倍の資金を調達することができ、3.6倍の会員成長率があり、そしてスケールで失敗する確率が５２％低い。
3. 多くの投資家は必要としている資金を課題、もしくはソリューションを見つけていないスタートアップにたいして2〜3倍余分に投資する傾向がある。また、創業者が2人以上いた方が成功する確率が高いデータが出ていることにも関わらず、創業者が1人のスタートアップに必要以上投資する傾向がある。
4. ハンズオンのサポートをしている投資家がいるスタートタップはオペレーショナルパフォーマンスにあまり貢献していない。しかし、良いメンターがいるスタートアップは資金調達のパフォーマンスが高い（投資家はスタートアップのバリュエーションとM&Aのパフォーマンスに貢献している）。
5. スケールするステージにたどり着く時間は1人で起業しているスタートアップは2人で創業しているスタートアップより3.6倍の時間がかかる。そしてPivotする確率が2.3倍低い。
6. ビジネス経験が強い創業チームは6.2倍の確率でプロダクト系のスタートアップより営業系のスタートアップのスケールに成功している。
7.エンジニア経験が強い創業チームは3.3倍の確率でネットワークエフェクトのあるプロダクト系スタートアップよりネットワークエフェクトの無いプロダクト系スタートアップのスケールに成功する。
8.エンジニア系が1人とビジネス系が1人いるバランスの良い創業チームはバランスの悪いチームよりプラス30%の資金を調達し、会員の成長率も2.9倍あり、そしてスケールに失敗する確率が19%低い。
9.成功している創業者は経験とお金よりも「インパクト」を与えいることをモチベーションにしている。
10. スタートアップのプロダクトやマーケットへのフィットにたどり着いてない創業者は自社のIPの価値を255%過大評価する傾向がある。
11.スタートアップの市場を検証するまでの時間は創業者が想定する2~3倍かかる。
12. 資金調達をしていないスタートアップは自社の市場規模を100倍過大評価する傾向があり、そして新しい市場と勘違いすることもある。
13. スタートアップのパフォーマンスが悪い理由の大半は時期尚早なスケールが原因。
14.B2CとB2Bをセグメントすることによって、結果は変わらなかった。
2011年5月30日
「僕が社長になってはじめてわかったいくつかの大切なこと」
僕が社長になってはじめてわかったいくつかの大切なこと。または川上さんから学んだこと - Keep Crazy;shi3zの日記 http://d.hatena.ne.jp/shi3z/20101211/1292015284 から：
■起業前「会社を作れば人を雇える」
→起業後「んなわきゃない」
■起業前「雑用は社員の仕事。社長は仕事に集中する」
→起業後「社長が一番積極的に雑用をするべき」
■起業前「社長の命令は絶対だ」
→起業後「んなわけない」
■起業前「会社を作る理由はなんでもいいや」
→起業後「会社には存在理由と理念が不可欠だ」
■起業前「資金はあればあるほどいい」
→起業後「ハンドルできるだけの資金以上のものは持つべきではない」
■起業前「社長の仕事は金を稼ぐことだ」
→起業後「社長の仕事は夢を与え、現実にし続けることだ」
■起業前「社長はカッコイイ」
→起業後「カッコイイのは一流の社長だけで、殆どの社長はカッコわるい」
■起業前「社長の敵は商売敵だ」
→起業後「社長の最大の敵は幸福感だ」
2011年5月28日
イノベーションというのは、1000の可能性に『ノー』ということ
ジョブズ氏によると
— ジョブズ氏が言う「つまらないものは捨てろ」の意味
：日本経済新聞 (via igi)ジョブスはジョブスがいってなくても
素晴らしいことを言い続けているのがすごい。 (via toukubo
“集中する”というのは、
集中すべきものに『イエス』と言うことだと誰もが思っている。
だが本当はまったく違う。
それは、それ以外のたくさんの優れたアイデアに『ノー』と言うことだ。
選択は慎重にしなければならない。
私は、自分がやってきたことと同じぐらい、
やらなかったことに誇りを持っている。
イノベーションというのは、1000の可能性に『ノー』ということだ
— ジョブズ氏が言う「つまらないものは捨てろ」の意味
：日本経済新聞 (via igi)ジョブスはジョブスがいってなくても
素晴らしいことを言い続けているのがすごい。 (via toukubo
2011年5月27日
2011年5月23日
2011年5月19日
モチベーションの賞味期限
「やりたいこと」にも賞味期限がある。
いつかいつかっつって手をつけないままでいると
いつの間にか頭の中で腐って
「やらなきゃいけないこと」になってたりする
— Twitter / @F太 (via misoka)
2011年5月18日
モチベーションとは？
凄くモチベーションの高そうな人にどうしたらやる気を保てるか訊いたら、
モチベーションに頼るのは堕落の始まりだから、やるべき事をこなす機械になれ
って言われたっけ。
—
Twitter / mika (via rpm99) (via usaginobike) (via nemoi) (via tohya) (via mendokusai) (via otsune) (via kasahi) (via gakkie) (via oosawatechnica) (via yaruo) (via mekarauroko) (via yzat) (via gkojax)
2009-12-07 (via gkojay) (via ke1t) (via nemoi) 機械的にりブログ！ (via yellowblog
モチベーションに頼るのは堕落の始まりだから、やるべき事をこなす機械になれ
って言われたっけ。
—
Twitter / mika (via rpm99) (via usaginobike) (via nemoi) (via tohya) (via mendokusai) (via otsune) (via kasahi) (via gakkie) (via oosawatechnica) (via yaruo) (via mekarauroko) (via yzat) (via gkojax)
2009-12-07 (via gkojay) (via ke1t) (via nemoi) 機械的にりブログ！ (via yellowblog
2011年5月16日
ディズニーランドの「SCSE」とは
TDRで働く全員が共有している
「会社として大切にするべきことと優先順位」＝行動規準は、
英語の頭文字を取ってSCSE（エス・シー・エス・イー）と呼ばれる。
1.「Safety（安全）」
2.「Courtesy（礼儀正しさ）」
3.「Show（ショー）」
4.「Efficiency（効率）」
効率は上記3つを心掛けてチームワークを発揮することで、
お客様が楽しむための効率を高めるといった意味で使われている。
行動規準の4項目は、その順番に重要な意味がある。
優先すべき順位を表しているのだ。
ディズニーランドといえば、一般的にはショーのイメージが強いだろうが、彼らが最も大切にしていることはゲストの安全だ。2番が礼儀正しさで、3番がショー。安全確保で精一杯なら、礼儀正しさやショーが後回しになってもいい。ただし安全が確保できたら、ゲスト一人ひとりの『夢の王国』実現に向けて、それ以外もどんどん実践していこうとされている。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110512/219929/?rt=nocnt
より。
価値観だけではなく、複数ある場合はその優先順位まで決めることが大切。
2011年5月10日
2011年4月6日
不振事業によく見られる症状50
1) 組織内に危機感がない。一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である。
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。
2) カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない
3) 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。
4) 横並びの業界心理が経営陣を支配している
5) リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
6) 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
7) 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
8) 激しい議論は大人げないと思われている。
9) トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
10) 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
11) ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
12) 組織に「政治性」がはびこっている。
13) 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。
14) 会議の出席者がやたらと多い
15) ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
16) プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
17) 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
18) 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン
19) 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
20) 「負け戦」をしているという自意識がない
21) 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
22) 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
23) 商品別損益がボトムラインで語られていない。
24) 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
25) 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
26) 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
27) 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
28) トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
29) 開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
30) あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
31) 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
32) 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
33) 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
34) 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
35) 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
36) 営業活動のエネルギー配分が管理されていない。
37) 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
38) 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
39) ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
40) 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
41) 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
42) 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
43) 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
44) 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
45) 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
46) 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
47) 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
48) 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
49) 幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。
50) 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。
— TABLOG:ダメな会社の不振事業に当てはまる症状50
http://blog.livedoor.jp/tabbata/archives/50679863.html より
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。
2) カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない
3) 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。
4) 横並びの業界心理が経営陣を支配している
5) リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
6) 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
7) 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
8) 激しい議論は大人げないと思われている。
9) トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
10) 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
11) ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
12) 組織に「政治性」がはびこっている。
13) 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。
14) 会議の出席者がやたらと多い
15) ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
16) プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
17) 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
18) 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン
19) 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
20) 「負け戦」をしているという自意識がない
21) 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
22) 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
23) 商品別損益がボトムラインで語られていない。
24) 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
25) 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
26) 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
27) 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
28) トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
29) 開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
30) あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
31) 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
32) 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
33) 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
34) 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
35) 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
36) 営業活動のエネルギー配分が管理されていない。
37) 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
38) 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
39) ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
40) 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
41) 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
42) 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
43) 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
44) 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
45) 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
46) 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
47) 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
48) 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
49) 幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。
50) 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。
— TABLOG:ダメな会社の不振事業に当てはまる症状50
http://blog.livedoor.jp/tabbata/archives/50679863.html より
2011年3月16日
スピードは力なのだ
episode:60 どこかに「自分にあった会社」があるとしたら、それはどんな会社なのだろう。：日経ビジネスオンライン より。
スピードが出せるので、大企業にも勝ちうる。
すでに世界の大企業、amazon、Apple、Googleはその土俵で
しのぎを削り合っている。
そういえば、Googleの人が言っていた。
“失敗するなら早く失敗するというのがグーグルの方針です。”
それでわかった。スピードは力なのだ。
もし大日本鉄鋼の競争相手が、一般家庭なら当たり前のスピードでものごとを進めることができ るとしたら、それだけで、大日本鉄鋼は、その会社にまるで歯が立たないだろう。
どうしても必要な、たった10万円の道具ひとつ。それがす ぐに手に入ればそこで次の仕事が始まる。もし入手に一ヶ月かかれば、それが手に入るまでの仕事の段取りまで含めて、ペンディングの事項が積み上がってい き、仕事が遅くなるだけでなく量まで増える。
日立、東芝、パナソニック、富士通、NEC、ソニー、シャープ、彼らが束になってかかって も、シリコンバレーのできたばかりの会社になかわないわけだ。組織が大きいだけで自動的に競争力は失われる。
スピードが出せるので、大企業にも勝ちうる。
すでに世界の大企業、amazon、Apple、Googleはその土俵で
しのぎを削り合っている。
そういえば、Googleの人が言っていた。
“失敗するなら早く失敗するというのがグーグルの方針です。”
2011年3月9日
雇われない生き方を選ぶべき10の理由。
1．雇われている間にあなたが売っているのは時間
（Income for dummies.）
●あなたの本当の売り物は何か？
●何が収入の源泉になっているのか？
●雇われていると、それが分かりづらくなる
●もし、時間を切り売りしているとしたら、
●それは、あなたでなくてもできる
●大切なのは、あなたの価値とあなたの時間は別物であるということ
●あなたが生み出すものに価値がある限り、
●あなたがそれにどれだけの時間をかけたかは、
●それに価値を見いだす人にとっては無関係
●時間を切り売りする限りは、その価値は時間でしか値踏みできなくなる
2．得られるのは特定の目的にしか役に立たない経験
（Limited experience.）
●経験は何をしていても得られる
●そして、何もしていなくても得られる
●雇われている間に得られる経験は特定の目的にしか役に立たない
●特定の仕事に必要な専門知識と、
●お金の問題に悩まされることなく生きていくための知識と、
●どちらを選ぶか
3. 生涯続く放し飼い
（Lifelong domestication.）
（割愛）
4. “分け前”をシェアする相手が多すぎる
（Too many mouths to feed.）
●雇われている間は、“分け前”をシェアする相手が多すぎる
●あなたは自分の働きの一部しかもらえていない
●そして、一握りの人たちが残りの大半を手にしている
●投資家、あるいはオーナー経営者
5. 実態はプロのギャンブラー
（Way too risky.）
●会社ではその中のルールに従うのが当然
●フリーランスはルールフリー
●会社員の収入源は1本
●フリーランスの収入源は複数
●会社員は安定、フリーランスは不安定、と言われる
●いつでも解雇される可能性がある状況を安定と呼べるのか？
●収入の手段を自分の手の届かないものに任せている
●あなたの本当の職業は、プロのギャンブラーと言うべきだ
6. そもそも「ボス」という言葉は…
（Having an evil bovine master.）
●ボスというのは最終的に倒す相手だ
（注：日本語では「上司」ですが…）。
7. 稼いでいるというより施しを受けている
（Begging for money.）
●お金を稼ぐことが、人の許可に左右されるのと、
●自分の裁量で決められるのと、どちらがよいか
8. クローズドな社会生活
（An inbred social life.）
●置かれる環境を選べない
●勤務地、職場、人間関係
9. 余計なことを考えなくて済むという不自由
（Loss of freedom.）
（前半割愛）
●自分が好きなことをして、もっと楽しもう
10. 幻想の前に骨抜きにされる
（Becoming a coward.）
●今の職場が働きやすく居心地も良い、ということは
●《何か》がそのように感じるように仕向けているに過ぎない”
出典：
シゴタノ！ - 雇われない生き方を選ぶべき10の理由 (via hnsm) (via shusdiner) (via mxcxrxjapan) (via hsmt)
2009-12-08 (via gkojay) (via etecoo)
http://cyblog.jp/modules/weblog/details.php?blog_id=373
（Income for dummies.）
●あなたの本当の売り物は何か？
●何が収入の源泉になっているのか？
●雇われていると、それが分かりづらくなる
●もし、時間を切り売りしているとしたら、
●それは、あなたでなくてもできる
●大切なのは、あなたの価値とあなたの時間は別物であるということ
●あなたが生み出すものに価値がある限り、
●あなたがそれにどれだけの時間をかけたかは、
●それに価値を見いだす人にとっては無関係
●時間を切り売りする限りは、その価値は時間でしか値踏みできなくなる
2．得られるのは特定の目的にしか役に立たない経験
（Limited experience.）
●経験は何をしていても得られる
●そして、何もしていなくても得られる
●雇われている間に得られる経験は特定の目的にしか役に立たない
●特定の仕事に必要な専門知識と、
●お金の問題に悩まされることなく生きていくための知識と、
●どちらを選ぶか
3. 生涯続く放し飼い
（Lifelong domestication.）
（割愛）
4. “分け前”をシェアする相手が多すぎる
（Too many mouths to feed.）
●雇われている間は、“分け前”をシェアする相手が多すぎる
●あなたは自分の働きの一部しかもらえていない
●そして、一握りの人たちが残りの大半を手にしている
●投資家、あるいはオーナー経営者
5. 実態はプロのギャンブラー
（Way too risky.）
●会社ではその中のルールに従うのが当然
●フリーランスはルールフリー
●会社員の収入源は1本
●フリーランスの収入源は複数
●会社員は安定、フリーランスは不安定、と言われる
●いつでも解雇される可能性がある状況を安定と呼べるのか？
●収入の手段を自分の手の届かないものに任せている
●あなたの本当の職業は、プロのギャンブラーと言うべきだ
6. そもそも「ボス」という言葉は…
（Having an evil bovine master.）
●ボスというのは最終的に倒す相手だ
（注：日本語では「上司」ですが…）。
7. 稼いでいるというより施しを受けている
（Begging for money.）
●お金を稼ぐことが、人の許可に左右されるのと、
●自分の裁量で決められるのと、どちらがよいか
8. クローズドな社会生活
（An inbred social life.）
●置かれる環境を選べない
●勤務地、職場、人間関係
9. 余計なことを考えなくて済むという不自由
（Loss of freedom.）
（前半割愛）
●自分が好きなことをして、もっと楽しもう
10. 幻想の前に骨抜きにされる
（Becoming a coward.）
●今の職場が働きやすく居心地も良い、ということは
●《何か》がそのように感じるように仕向けているに過ぎない”
出典：
シゴタノ！ - 雇われない生き方を選ぶべき10の理由 (via hnsm) (via shusdiner) (via mxcxrxjapan) (via hsmt)
2009-12-08 (via gkojay) (via etecoo)
http://cyblog.jp/modules/weblog/details.php?blog_id=373
2011年2月26日
2011年2月17日
自分が一番興味があることしか、結局は情熱を注ぐことはできない
「自分が一番興味があることしか、結局は情熱を注ぐことはできない」といった気づきは今でも大事にしています。たとえ利益が出るからといって興味のない分野に進んでも、結局はダメなんです。
まさにそうである。
出典：16歳で起業して4年間やってきて思うこと | もっちブログ
http://www.mocchiblog.com/?p=6495
2011年2月16日
Jobsのようになるための、5段階のプロセス
「作れば、みんなついてくる」ものではない。
いい商品は必ず売れるわけではない。
あなたは、Jobsではない。
というより、JObsは、何百というアイディアを開発してテストしている。
その中で最高のものだけを実装する。
Jobsは失敗作を捨てることを恐れず、
もし何かにピンと来れば、暴君のように支配してそれを実現させる。
処方箋を。
1.チームを高い水準に保て。
ビジョンに合わない製品に妥協するな。
反復、反復また反復。
2.規律を守ってビジョンを追求せよ。
市場の大きい製品を選べ。
3.顧客の頭の中にあるものを発見せよ。
デザインが差別化要因になる問題に立ち向かえ。
4.扱う商品の種類は最小限に留めよ。
実験に必要なリソースを確保しておけ。
5.自分の製品がうまくいかないと気付いたら、
やり直せ（方針を変えろ）。
— 起業家諸君：君たちはスティーブ・ジョブズではない、だから跳ぶ前に見よ
http://jp.techcrunch.com/archives/20100710entrepreneur-you%e2%80%99re-no-steve-jobs-so-look-before-you-leap/
2011年2月9日
3つのＦ・・・fail-fast forward
失敗がなくては、成功も分からない。
大切なのは『3F』、つまり fail-fast forward。
失敗しても、すばやく立ち直ること。
前を向いたまま、失敗の原因を突き止め、また走り出せばいい
米ヤフーの女性新CEOの超「前向き」語録：瀧口範子「シリコンバレー通信」 (via kasahi) (via nagas)
2009-01-19 (via gkojay) (via takahirokato-old) (via ssbt) (via hsmt)
http://pc.nikkeibp.co.jp/article/column/20090115/1011335/?P=2
そういえば、Googleの人が言っていた。
“失敗するなら早く失敗するというのがグーグルの方針です。”
大切なのは『3F』、つまり fail-fast forward。
失敗しても、すばやく立ち直ること。
前を向いたまま、失敗の原因を突き止め、また走り出せばいい
米ヤフーの女性新CEOの超「前向き」語録：瀧口範子「シリコンバレー通信」 (via kasahi) (via nagas)
2009-01-19 (via gkojay) (via takahirokato-old) (via ssbt) (via hsmt)
http://pc.nikkeibp.co.jp/article/column/20090115/1011335/?P=2
そういえば、Googleの人が言っていた。
“失敗するなら早く失敗するというのがグーグルの方針です。”
2011年2月7日
2011年2月6日
ITならば、大企業とか関係ない
こういう時代ですね。
日本の大企業にはGoogle、Amazon、Appleの恐ろしさを知らない無垢な人々が多すぎる。
— 「日本の大企業にはGoogle、Amazon、Appleの恐ろしさを知らない無垢な人が多すぎる」
(via katoyuu) (via appbank)
http://d.hatena.ne.jp/min2-fly/20100724/1279976162
コンテンツを集めたいということでSony、KDDIが通信とハードウェアを担い、凸版と朝日新聞がコンテンツ集めを担当するということで朝日新聞の人が来た。
朝日新聞から来たのは書評の担当であった人でもあるが、そのとき半分からかい、半分本気でいったのは、
「朝日新聞は大企業だと思っているだろうが、零細である我々から見たら朝日新聞はAmazonより小さい。本当に（朝日新聞で）できるの？」
と言ったら絶句していた。
日本の大企業にはGoogle、Amazon、Appleの恐ろしさを知らない無垢な人々が多すぎる。
— 「日本の大企業にはGoogle、Amazon、Appleの恐ろしさを知らない無垢な人が多すぎる」
(via katoyuu) (via appbank)
http://d.hatena.ne.jp/min2-fly/20100724/1279976162
2011年2月5日
アイデアを殺すセリフ
* そんなことはもうすでに試してみた。
* そんなことはやったことがない。
* ここではそんな風にしない。
* そんなことはうまくいくはずがない。
* そんな予算はない。
* それは興味深い問題ではない。
* そんな時間はない。
* そんなことは上役が承認しない。
* それは関係のない話だ。
* 誰もそんなことを喜ばない。
* そんなものは採算がとれない。
* お前はなんて馬鹿なんだ?
* お前は口ばっかりだから黙ってろ。
イノベーションの神話
Scott Berkun 著, 村上雅章 訳 より”
2011年1月22日
日本人とリスク管理
日本人ってちょっとでもマイナス面が見えると
どんなにメリットがあってもそこで思考停止して
全拒否するのが好きだよな。
シミュレーションのファーストステップで悪い結果が出たら
即シミュレーション打ち切って全否定するから
馬鹿でネガティブな意見が巷に溢れて、
揚句に本当に重要な危機管理ができない傾向がある。
失敗するならやらない方がマシ
で、失敗するとほらみろ人の言うことは素直に聞くもんだ
と足引っ張った挙句追い打ちかける人が多すぎ
http://blog.livedoor.jp/himasoku123/archives/51520716.html
どんなにメリットがあってもそこで思考停止して
全拒否するのが好きだよな。
シミュレーションのファーストステップで悪い結果が出たら
即シミュレーション打ち切って全否定するから
馬鹿でネガティブな意見が巷に溢れて、
揚句に本当に重要な危機管理ができない傾向がある。
失敗するならやらない方がマシ
で、失敗するとほらみろ人の言うことは素直に聞くもんだ
と足引っ張った挙句追い打ちかける人が多すぎ
http://blog.livedoor.jp/himasoku123/archives/51520716.html
起業のアイデアを思いつく最高の方法
起業のアイデアを思いつく最高の方法は、
次のように自分に問うことだ。
「誰かが自分のためにしてくれるなら、何をしてほしい？」
The best way to come up with startup ideas is to ask yourself the question: what do you wish someone would make for you?”
— ポール・グレアム「自然発生的な起業のアイデア」 より
次のように自分に問うことだ。
「誰かが自分のためにしてくれるなら、何をしてほしい？」
The best way to come up with startup ideas is to ask yourself the question: what do you wish someone would make for you?”
— ポール・グレアム「自然発生的な起業のアイデア」 より
2011年1月7日
梅田望夫・英語で読むITトレンド より
日本っていうのは、やってみないと本当のルールがよくわからない、というのが欠点だけれど、ルールをだんだんに熟知していき、そのルールを最大限利用できれば、結構うまくやれるし、アメリカよりも楽に稼げます。
たとえば皆、日本の大半のVCや大半の銀行がサラリーマン的でダメだ、みたいな話をするでしょう。
でも、利用すればいいだけなんですよ。それが創業者の甲斐性です。
銀行が言うことは、彼らが直近で与えられているノルマとか、そういうのとだけリンクしているから、あるときはもっとカネを借りてくれ、あるときは返せところころ変わる。でもそういう状況の全部を把握して、利用しようと思えば、こんなに簡単な世界はない、っていうのも事実なんですよ。だって相手はサラリーマンなんだから。まぁ一事が万事ですね。日本で起業するのもぜんぜん悪くないですよ。
アメリカに比べて、勝ってしまいさえすれば、創業者にだけ圧倒的に有利なシステムが出来上がっていますからね」
http://japan.cnet.com/blog/umeda/2004/09/27/entry_post_182/
たとえば皆、日本の大半のVCや大半の銀行がサラリーマン的でダメだ、みたいな話をするでしょう。
でも、利用すればいいだけなんですよ。それが創業者の甲斐性です。
銀行が言うことは、彼らが直近で与えられているノルマとか、そういうのとだけリンクしているから、あるときはもっとカネを借りてくれ、あるときは返せところころ変わる。でもそういう状況の全部を把握して、利用しようと思えば、こんなに簡単な世界はない、っていうのも事実なんですよ。だって相手はサラリーマンなんだから。まぁ一事が万事ですね。日本で起業するのもぜんぜん悪くないですよ。
アメリカに比べて、勝ってしまいさえすれば、創業者にだけ圧倒的に有利なシステムが出来上がっていますからね」
http://japan.cnet.com/blog/umeda/2004/09/27/entry_post_182/
2011年1月6日
起業で成功する法則
知り合いがかなりの数起業して、かなりの数失敗した。
飲食店からＩＴまで職種は様々だったけれど、
ここに来てなんとなく法則性が見えて来たのでメモ。
①自己資金で開業するヤツは潰す。
成功したやつは大体スポンサーを獲得して始めてる。初期資金の多寡がモロに成功率に関わってる上、
誰かを納得させてカネを出させるところから始めてる奴は強い。初期資金５０００万越えの奴らの生存率は１００％。
②一人でやろうとする奴は潰す。
人材集めに奔走した奴らほど生き残ってる。社長の仕事量が多い会社ほど長く持ってない。
むしろ、仕事を見つけて来てから誰に振るか考えるようないい加減野郎の方が成功している。
③友人の少ないやつは潰す。
これは圧倒的真理。起業をしようなんて奴は大体どこかクセのあるやつが多いけれど、単にクセのあるだけでは失敗してる。
起業に成功した奴らは大体友人から無利子無期限の借金（というよりは出資）を得ることに成功してる。
④大企業でのサラリーマン経験のある奴の方が成功している。
⑤共同経営は失敗率が極めて高い。
資本は誰か一人が出すかあるいは引っ張るかして、従業員として人を雇う形の方が成功してる。
というか、資本を分け合った共同経営は100%破綻している。
⑥配偶者のある人間ほど成功している。
「ヨメの扶養に入ってた」という奴が結構いる。
ここまでまとめてもあんまり役にたつとは思わないけど
こんな感じだった。これは汎用性のある話だろうか。
— 起業で成功する奴らの法則っぽいもの。 (via toby-net)
http://anond.hatelabo.jp/20101018190918
2011年1月1日
2011年 リンク集
■僕の最初の起業が失敗した７つの理由について - GoTheDistance http://d.hatena.ne.jp/gothedistance/20110426/1303829475
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